作者：健聞譚卓曌

不少民營醫(yī)療機構(gòu)與國外醫(yī)療機構(gòu)合作項目進(jìn)程緩慢，計劃落實低于預(yù)期。

潘靜第一次聽說與國外醫(yī)學(xué)院或醫(yī)療機構(gòu)合作創(chuàng)辦醫(yī)院這件事，是在1994年前。上世紀(jì)九十年代中期，外資屬于另一個世界，代表先進(jìn)思想和管理經(jīng)驗。那時，她還只是深圳特區(qū)一家合資醫(yī)院的急診科護(hù)士長，離她走向私立醫(yī)療職業(yè)經(jīng)理人之路還有至少十年。

潘靜同很多人一樣，認(rèn)為只有“戴著洋帽子”的醫(yī)院，才“沾了仙氣兒”，是真正的“高大上”，盡管，那時的她并不了解這種合作背后的玄機，只是一種模糊的、不比普通民眾高明多少的感覺。

1994年，浙江大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬邵逸夫醫(yī)院剛建院，它由美國羅馬琳達(dá)大學(xué)醫(yī)學(xué)中心參與管理，國外醫(yī)院參與管理中國公立醫(yī)院，在國內(nèi)尚屬首例，頗受業(yè)界關(guān)注。著名的“邵醫(yī)模式”——代表性的“門診不輸液”、“全院不加床”、“無痛醫(yī)院”等，都是在借鑒國外管理經(jīng)驗后形成。

正因為邵逸夫醫(yī)院實現(xiàn)了中美兩種不同醫(yī)院管理模式的對接。之后，不少公立醫(yī)院紛紛效仿，想尋求和國外醫(yī)療機構(gòu)的合作。一些僅限于業(yè)務(wù)合作、學(xué)術(shù)交流，一些只是聯(lián)合建立中心。

近幾年，隨著地產(chǎn)、保險業(yè)等資本大舉進(jìn)入大健康領(lǐng)域。早已是醫(yī)療職業(yè)經(jīng)理人的潘靜發(fā)現(xiàn)，身邊中外“聯(lián)姻”的私立醫(yī)院多了起來，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不限于公立醫(yī)院：萬達(dá)尋求與英國國際醫(yī)院集團(tuán)合作，恒大向布萊根婦女醫(yī)院拋出橄欖枝，綠葉集團(tuán)和克利夫蘭醫(yī)學(xué)中心聯(lián)手……

一些已經(jīng)進(jìn)入合作流程的民營醫(yī)院，陸陸續(xù)續(xù)地讓潘靜看到，和國外醫(yī)療機構(gòu)的合作項目進(jìn)程緩慢，計劃落實低于預(yù)期。潘靜逐漸在心里有了一個疑問，民營醫(yī)院掛上了“洋牌”，就真的是強強聯(lián)合了嗎？兩者合作的意義究竟在哪里？

是錦上添花還是雪中送炭

一些合作基于雙方的“情投意合”。社會資本辦醫(yī)，還有一些不在第一梯隊的公立醫(yī)院，希望在整個醫(yī)療機構(gòu)轉(zhuǎn)型中有更好的機會，轉(zhuǎn)而尋求與國際醫(yī)學(xué)院合作。此外，國際醫(yī)院也是看到中國醫(yī)療市場的快速發(fā)展，考慮到自身長期經(jīng)營、持續(xù)發(fā)展的問題，也愿意和中國醫(yī)院進(jìn)行合作。

富達(dá)基金Fidelity與克利夫蘭醫(yī)學(xué)中心，在上海青浦投資開辦一家心血管專科醫(yī)院——德達(dá)醫(yī)院。這個2004年啟動的項目，由于各種原因致使克利夫蘭退場，變成富達(dá)基金獨資。但合作的初衷是“因為項目需要引進(jìn)美國最先進(jìn)的心血管?？品?wù)，而克利夫蘭醫(yī)學(xué)中心的心血管?？剖且匀罃?shù)一數(shù)二的強學(xué)科，拿它來為項目品牌背書及項目未來運營做專業(yè)質(zhì)量保障的重要因素。”潘靜說，這也是基于項目創(chuàng)始人及投資方的意愿以及品牌影響力的需要。

有些地方政府希望引進(jìn)外資。“在創(chuàng)業(yè)的過程當(dāng)中，有些項目，政府就直接要求的，你能不能引進(jìn)一個外資進(jìn)來。”一位醫(yī)療創(chuàng)業(yè)者直言，盡管是一個面子工程，但能標(biāo)榜國際化。

在極致醫(yī)療CEO屈偉看來，國際化醫(yī)療資源，對公立醫(yī)院來說屬于錦上添花，而對私立醫(yī)院則是雪中送炭。經(jīng)過多年的積累，無論是運營管理，還是治療手段，公立醫(yī)院相對成熟。反觀民營醫(yī)院，幾乎都存在先天不足的情況。

“很多民營醫(yī)院缺人才、缺管理，幾乎什么都沒有，想和公立醫(yī)院合作。但最近這幾年，公立醫(yī)院為了臨床、教學(xué)、科研這些核心的事情，正逐步回歸到公益性上去。它的這種擴(kuò)張、對外合作，都已經(jīng)被切斷了。”屈偉告訴八點健聞。

為了在轉(zhuǎn)型中能有更好的機會，一些民營醫(yī)院轉(zhuǎn)而尋求與國外的醫(yī)學(xué)院合作，這成為了一些民營醫(yī)院發(fā)展的形式。國外醫(yī)學(xué)院也看到了中國醫(yī)療市場的潛力，愿意合作。

橫向?qū)Ρ瓤砂l(fā)現(xiàn)，“我們很少聽說日本、新加坡這樣的發(fā)達(dá)國家，要引進(jìn)美國的醫(yī)療管理體系。”綠葉新虹橋醫(yī)院項目實施副總裁楊玲指出，它們的私立體系很完善，不需要引進(jìn)任何的品牌技術(shù)來發(fā)展。但在中國，情況相反。

變質(zhì)的合作：老外賣冠名，民營機構(gòu)拿地

對于一些民營醫(yī)院而言，尋求國外合作的初心是希望能讓夾縫生存的民營醫(yī)院迎來發(fā)展的契機。

綠葉醫(yī)療在克利夫蘭醫(yī)學(xué)中心的支持下，將構(gòu)建臨床重點?？疲缧呐K科、泌尿外科、腫瘤科等；同時會把克利夫蘭將近100年的醫(yī)院運營和管理經(jīng)驗本土化，一并嫁接到上海的國際醫(yī)院項目。

“當(dāng)上海這家醫(yī)院建成，并掛上‘克利夫蘭醫(yī)學(xué)聯(lián)合’這個牌子的時候，那么它無論從患者體驗還是臨床質(zhì)量，都是符合克利夫蘭基因的一家醫(yī)院。”綠葉醫(yī)療中國董事長刁海鵬曾公開表示。

在某種程度上，這種合作形式，可以緩解民營醫(yī)院人才匱乏的困境。但在現(xiàn)實的合作過程中，卻不盡如人意。

與國外醫(yī)療機構(gòu)合作的民營醫(yī)院分為以下幾類，一類是由房地產(chǎn)公司創(chuàng)辦；一類是保險公司投資的。“和國外醫(yī)療機構(gòu)合作最基本的特點就是必須有錢。只有資本雄厚，才有能力和國外合作。”一位醫(yī)療機構(gòu)負(fù)責(zé)人指出。

在許多業(yè)內(nèi)人士看來，不少中外合作只是搞得表面功夫，真正的目的并不是為了發(fā)展醫(yī)院。“很多跨界公司創(chuàng)建醫(yī)院，只是利用醫(yī)院這個概念，從政府那里拿地。”一位知情人士透露，政府確實是希望通過社會資本辦醫(yī)，在當(dāng)?shù)亟ㄒ恍﹪H化的醫(yī)院，滿足大家看病的需求。但一些地產(chǎn)公司利用了政府這一訴求，通過拿到一個“洋牌子”，從政府那批到更多的地，得到更多的實惠。

此外，有些國外醫(yī)療機構(gòu)合作動機不純。另一位知情人透露，不久前，遇到一家美國知名的腫瘤專科醫(yī)療機構(gòu)，合作的意向只在于品牌輸出，通過咨詢公司在國內(nèi)找需要“洋”品牌冠名的醫(yī)療機構(gòu)。并希望合作的醫(yī)療機構(gòu)以向海外輸送患者作為主要業(yè)務(wù)，由此得到更多海外就醫(yī)的中國患者。

如果本土的醫(yī)院用洋品牌為了拿地，國外的醫(yī)療機構(gòu)為了讓更多的患者去海外就醫(yī)，這類合作不僅對本土醫(yī)療機構(gòu)的水平提升毫無助益，而且當(dāng)?shù)卣突颊邆兛赡軙S為這類不純動機下的“冤大頭”。

掛個牌子，一年200多萬，值嗎？

而對于真正想提高醫(yī)療水平的醫(yī)院而言，合作過程往往一波三折。

一家沿海地區(qū)的三甲公立醫(yī)院曾有過前車之鑒。這家醫(yī)院曾經(jīng)想跟哈佛心臟中心合作。掛牌費為每年40萬美金（換算為人民幣，大概為277萬）。如果有學(xué)術(shù)交流，對方派醫(yī)生過來，費用又需要單獨計算。“由于‘掛牌’合作成本太高，項目被擱淺。”一位知情人士透露。

除了掛牌費之外，民營醫(yī)院還需要考慮請海外醫(yī)生過來的高昂人力成本。

克里夫蘭醫(yī)學(xué)中心在阿聯(lián)酋建了一家醫(yī)院。當(dāng)?shù)蒯t(yī)院有三分之一的醫(yī)生，都是由克利夫蘭醫(yī)學(xué)中心指派過去。這些醫(yī)生在美國每年的收入是50萬美金，被派到阿聯(lián)酋之后，收入會漲到100萬美金。

“如果請100個這樣的醫(yī)生，每年養(yǎng)活醫(yī)生的費用大約要花1億美金。這看上去是一個不可思議的成本。”但屈偉認(rèn)為，只有這樣，才能促成真正的深度合作，真正吸收國外的優(yōu)質(zhì)資源。“而當(dāng)前國內(nèi)民營醫(yī)院，大多數(shù)只是請一兩個醫(yī)生過來，作為一個招牌。對醫(yī)療質(zhì)量、整個管理來講，不會起到很大的作用。”

此外，中國大部分三甲醫(yī)院屬于體制內(nèi)的醫(yī)院，國外的醫(yī)院是另外一種體系。他們之間合作的時候，在思維方式上有很大的差異。

“很多醫(yī)院請了一兩個醫(yī)生過來之后，最后都撤了。”楊玲認(rèn)為，要把美國醫(yī)療文化、質(zhì)量體系、人才隊伍搭建起來，不是一兩個醫(yī)生的事情。

曾經(jīng)有一家腫瘤領(lǐng)域的私立醫(yī)院負(fù)責(zé)人向潘靜吐槽過，合作成本太高，醫(yī)生太貴，病人付不起。“腫瘤患者并不都是富人階層。他們把國外醫(yī)生當(dāng)救命稻草一樣，但他們卻付不起看病的價錢。病人只有付1萬塊人民幣的能力，可是請來1個外國醫(yī)生，成本就要花10萬。”

本土醫(yī)療機構(gòu)有合作的能力嗎

當(dāng)前尋求合作的醫(yī)院，大多數(shù)正處于籌建階段，處于這種階段的醫(yī)院是否有能力合作和對接國外的醫(yī)療機構(gòu)？

潘靜曾經(jīng)服務(wù)過一個項目——一家民營醫(yī)院想和美國的醫(yī)學(xué)中心合作，籌建一個以婦兒為主的二級綜合醫(yī)院。“美方那邊需要中方把一個醫(yī)院的組織架構(gòu)先搭建起來，理清楚運營管理團(tuán)隊的職責(zé)和匯報關(guān)系，以及一個二級綜合醫(yī)院需要多少醫(yī)務(wù)人員，多少支持保障人員等，每個崗位需要的薪資成本各為多少，人員配比的原則是什么等。”

但中方的籌建小組剛成立不久，而且多數(shù)成員是醫(yī)藥相關(guān)出身，并不清楚籌建一個醫(yī)院需要做哪些準(zhǔn)備。

在經(jīng)手了這樣一個服務(wù)項目后，潘靜內(nèi)心的疑問增加了，行業(yè)里嚴(yán)重缺乏有經(jīng)驗、有專業(yè)背景的醫(yī)療運營人才，這種情況下，如何順利落地籌建一家合資醫(yī)院？又如何繼續(xù)和國外醫(yī)療機構(gòu)進(jìn)行深度的醫(yī)療專業(yè)合作？

雙方對醫(yī)療文化的理解情況，直接影響項目的落地。楊玲同樣認(rèn)為，只有懂得把國外的精髓真正的引入，項目才能落地。但在國內(nèi)的私立醫(yī)療體系中，缺乏既了解中國醫(yī)療體系，又熟知國外醫(yī)療體系的人才。

這導(dǎo)致了在大多數(shù)的民營醫(yī)院，和國外醫(yī)療機構(gòu)合作的項目推進(jìn)很慢。“5年前，我在一家民營醫(yī)院，項目負(fù)責(zé)人就是國外醫(yī)學(xué)院派過來的人，從我進(jìn)去到離職，那個合作項目沒有任何進(jìn)展。”一位行業(yè)人士說。

“到現(xiàn)在為止，這個問題特別明顯。一位辦醫(yī)院的地產(chǎn)商客戶提出來，把國外的整個管理團(tuán)隊、醫(yī)療團(tuán)隊全部拉過來，這是最快速把美國文化納入的一種方式，和邵逸夫醫(yī)院20年前的做法一樣。”

這條路，的確有人重新在走。

“但造價成本非常高。”楊玲承認(rèn)，派整個管理團(tuán)隊過來中國，這種做法在多數(shù)民營醫(yī)院都不太可能。因此，在與克利夫蘭醫(yī)學(xué)中心合建醫(yī)院的過程中，綠葉醫(yī)療集團(tuán)成立了項目組，定期與克利夫蘭醫(yī)學(xué)中心對接。根據(jù)雙方協(xié)議，在醫(yī)院建成后，克利夫蘭醫(yī)學(xué)中心也將繼續(xù)針對醫(yī)院的運營、醫(yī)生的培訓(xùn)、臨床服務(wù)等提供指導(dǎo)。

如何真正戴好洋帽子

盡管民營機構(gòu)戴洋帽子困難重重，但近幾年，越多越多的海外醫(yī)療機構(gòu)進(jìn)入中國，雙方合作，必然成為一個發(fā)展趨勢。

潘靜認(rèn)為，當(dāng)前很多民營醫(yī)院主要的問題在于，并沒有想清楚，自己需要的東西是否國外合作方能給到的。合作的價值在于雙方的資源及合作能力，合作的目的當(dāng)然是雙贏。

“如果一家醫(yī)院還在籌建或開業(yè)起步期，服務(wù)能力及機構(gòu)運營能力還沒有到達(dá)一個成熟穩(wěn)定的階段。先建立好自己的醫(yī)院運營管理機制，待醫(yī)院穩(wěn)步運營之后，再尋求和國外進(jìn)行合作，如引進(jìn)高新技術(shù)等。你認(rèn)為業(yè)務(wù)需求缺什么，就合作什么。”潘靜說道。

屈偉同樣這樣認(rèn)為，“圍繞一個地產(chǎn)的項目，做一家康復(fù)性醫(yī)院。首先要定位好這家康復(fù)醫(yī)院未來發(fā)展的競爭優(yōu)勢，是在服務(wù)方面，還是環(huán)境方面，還是醫(yī)療質(zhì)量方面。”

如果是打造醫(yī)療質(zhì)量方面的競爭性，它就要吸引海外的專家；如果是以服務(wù)為定位，它應(yīng)該要把護(hù)理做到第一；如果是以環(huán)境為優(yōu)勢的，需要專注于醫(yī)院的設(shè)計方面。這些想清楚了，再去尋求合作。