截止到今年4月底，滬深兩市221家以制造業(yè)為主上市藥企除奧賽康和慈銘體檢兩家無年報發(fā)布以外，其余219家均已發(fā)布2017年財年年報，從已經披露的情況看中國民族醫(yī)藥產業(yè)不僅在快速成長，而且脫胎換骨亦是可期。

按照工業(yè)總產值計算，從1998到2017這二十年中國醫(yī)藥產業(yè)從1371億元上升到35699億元，增長二十六倍，這個速度即使放到全球近百年醫(yī)藥市場發(fā)展史上，也是絕無僅有的。另一個顯著特點是，在醫(yī)藥產業(yè)整體快速增長和集中度增強的同時，也在無情的分化，一部分傳統(tǒng)優(yōu)勢企業(yè)在衰落，一些目前增長速度和盈利能力看似“如日中天”的藥企實際上也存在諸多隱憂。

圖1：2017年度按照絕對額投入研發(fā)費用TOP10

圖2：2017年度按照相對額投入研發(fā)費用TOP10

圖3：2017年度部分“優(yōu)勢”藥企研發(fā)投入狀況

數據來源：根據上市公司年報整理

從各藥企研發(fā)投入的不同可以看到：

一方面，醫(yī)藥產業(yè)在快速分化。這種分化在兩個層面開展：第一個層面，遠見型藥企在過去十至四十年的經營過程中，盡管政策不盡合理、環(huán)境多變，但他們還是抓住了在中國當時環(huán)境下醫(yī)藥產業(yè)發(fā)展的主流趨勢并適應這些趨勢做出了富有遠見的投入和努力，為今天乃至以后發(fā)展創(chuàng)建了先發(fā)優(yōu)勢，在大者恒大強者恒強的規(guī)律框架內樹立了有效的競爭壁壘。而其余藥企或者看不到規(guī)律，或者對規(guī)律熟視無睹，或者看到規(guī)律下不了決心，或者下得了決心但沒有堅持做下去，在2015年以后醫(yī)藥新政創(chuàng)造的新競爭環(huán)境中顯得力不從心。這是第一種分化。第二個層面的分化更應引起注意，就是在過去一直穩(wěn)健或快速發(fā)展的藥企，尤其是在計劃經濟時期就是民族醫(yī)藥旗幟并且在后來的轉型期亦有不俗表現的藥企在產業(yè)快速變化過程中呈現明顯的無力和衰落狀態(tài)。這些藥企曾經資金雄厚、人才濟濟、品牌突出，但是或者受制于體制，或者受制于機制，或者受制于觀念上的束縛，在未來發(fā)展中顯得疲憊、無力甚至呈衰落狀態(tài)。

另一方面，為數不少的藥企呈現“睡”的狀態(tài)。民族藥企曾享受著中國轉型期龐大的藥品市場規(guī)模、巨大的藥品市場潛力和快速的市場增長速度等等優(yōu)待，這樣的特殊環(huán)境、特殊資源、特殊時期、特殊機會成就了幾千家藥企，也讓為數不少的藥企以為歷史會無限的延續(xù)。實際上，正像一些有遠見藥企預測的那樣，一直處于轉型期的中國醫(yī)藥產業(yè)正在從緩慢轉型走向急劇轉型，從2015年下半年開始的“醫(yī)藥新政”有力推動了這個轉型，而且中國經濟正在從高速增長階段轉向高質量發(fā)展階段，質量變革、效率變革、動力變革將成為可以預見的主旋律。在這種情況下，目前中國四千多家藥企的分野就比較明顯，除少數處于非常理性和清醒之外，為數不少的藥企實際上處于“睡”的狀態(tài)。

盤點一下近十年來藥企因緣際會、騰飛與衰落的“睡姿”將有利于我們進一步看清轉型期藥企發(fā)展和衰落的規(guī)律：

體制型“昏睡”

圖3的十家藥企基本都屬于這種類型，當然還有一些藥企也屬于這種類型。

這種類型藥企典型的特征包括：

1.經營主要導向是顯性業(yè)績，即銷售收入和利潤總額，有的上級公司每年排序，分等，掌門人主要任務就是要完成這些顯性業(yè)績。

2.這些藥企到現在為止都有很好的政策支持，融資能力也足夠強，品牌也給社會和客戶以非常好的可信度。

3.都有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，有的戰(zhàn)略文件還很厚。

4.目前多數都在醫(yī)藥工業(yè)年度百強榜中，其中的一些藥企每年名次還在提前。

5.產品線眾多，但是不論產品或產品線市場競爭能力如何都不會主動退出市場。

6.這些藥企及其子公司掌門人的主要精力就是拼命提升銷售額并改善盈利能力。

然而這些藥企之所以被筆者列入“睡”類，主要有以下幾個方面的原因：

1.經營靠產品。這些藥企不是沒有研發(fā)新產品，但研發(fā)投入額不足以支撐其龐大的、華麗的戰(zhàn)略目標。最多的研發(fā)投入占銷售收入的6%，少的只有零點幾，平均在2.6%，而優(yōu)勢企業(yè)平均投入在8%以上，有的甚至20%，差距越來越大，支撐當前業(yè)績的產品多數都是前十年、二十年乃至三十年開發(fā)的產品，未來這些藥企不是面臨“無米之炊”就是“半饑餓”狀態(tài)。

2.發(fā)展靠人才。這些藥企人才的培養(yǎng)基本靠“實踐”，當然實踐是最好的人才培養(yǎng)渠道，但遠不是唯一渠道。沒有明確的棟梁人才培養(yǎng)計劃或雖然有計劃但是沒有資源執(zhí)行，方法單一，所謂的培養(yǎng)人才就是培訓，送讀MBA的多些，現在政策上也受限，而且MBA的弱點這二十年也暴露無遺。這些藥企多數都有自己的大學，但概念多于實際。那如何吸引人才呢？姑且不論這些藥企吸引人才的能力怎樣，又有多少外部人才“空投”后能夠生存下來并發(fā)揮作用？如果這些有歷史的藥企內部再有些“分群”，那外部人才就更難以立足。

3.機制障礙。體制內人才并不是都沒有看清楚，只是沒有人能夠沖破體制。在這些企業(yè)中，上級或大股東在機制和績效方面沒少折騰，但是難以走出怪圈。在做大做強的導向下，只注重“顯性”業(yè)績而無視“隱性”業(yè)績；注重當前業(yè)績，忽視長遠業(yè)績；注重“硬性”指標而忽視“軟性”指標；注重表面業(yè)績忽視根本性價值。

短期看，這些藥企變現尚能賣個好價錢，甚至顯性業(yè)績還在持續(xù)攀升，但由于缺乏造血功能，后繼乏力，十年后，恐怕難以找到“婆家”。

獨裁型“睡姿”

這類藥企基本是個人或家族獨資企業(yè)，少量股份制藥企也是一股獨大、“獨斷朝綱”、“一言獨大”，沒有制約者。

這類藥企的典型特征主要有：

1.股權上或者全資或者獨大，掌門人具有絕對的權利，特別是他（她）很看重而且經常使用這種權利。

2.這樣的藥企不論規(guī)模多大、員工多少，思想絕對的統(tǒng)一，導致新思想進不來、進來了也落不了地。開會就是一言堂，決策就是老板一人拍磚。

3.權利至上而下來自一人，這個人考慮不到或不做出決定，一般是什么事情也做不了。

4.員工或骨干不是沒有更好的想法和新思想，但是難以打動掌門人或者根本到不了掌門人的“耳朵”。筆者曾遇到一個典型的案例，從2015年起，國家局對于沒有創(chuàng)新、簡單改劑型藥品不僅不鼓勵而且不會批準，或者打入“黑箱”。一家藥企就有一個所謂的“新”產品已申報后被退回，但是決策者對2015年以來的醫(yī)藥新政不聞不問，以為又像以前的文件一樣，熱一會兒就過去了。結果讓研發(fā)部門繼續(xù)申報，屢退屢報，最后還要起訴藥監(jiān)部門。這樣的事看起來像個笑話，在實際工作中還不少。

追新型“睡姿”

處于這種“睡姿”中的藥企與前面體制型和獨裁型不同，幾乎沒有體制性障礙，也并非無知的一人壟斷，相反，他們的掌門人多數是有知識、有文化、有能力的新型創(chuàng)業(yè)者，在創(chuàng)業(yè)前從事過醫(yī)藥企業(yè)某些方面的專業(yè)工作（包括研發(fā)、生產、銷售），而且對體制內與體制外經營管理過程中的弊端看得很清楚，然而這并不能說這些企業(yè)家就是清醒的企業(yè)家。

這種類型藥企的典型特征主要是經營企業(yè)求新求異。一有好的創(chuàng)意，掌門人多數都會在藥企內部傳遞并要求下屬盡快執(zhí)行或提出落實方案。這顯示了這種類型藥企“得令則行”的行動力，不像一些患大企業(yè)病的藥企，新創(chuàng)意很難在內部產生作用。但是簡單求新求異的弊端也顯而易見：任何新的經營或管理措施都要有其能夠有效發(fā)揮作用的環(huán)境和土壤，并不一定都合適你的藥企；經營管理發(fā)揮作用不僅僅在于措施的新舊，而更在于新舊措施之間的契合性；況且有些所謂的“新”措施本身就是短命的。有些藥企企業(yè)家為了追求新業(yè)務，不斷引進新業(yè)務、新模式，而原有的產品、業(yè)務和模式往往就被弱化或投入的資源不足。

這樣的藥企看上去并沒有“睡”而是睜著眼睛在折騰，實際上，這本身就是一種特殊的“睡姿”。這種藥企雖然不在體制中，但是規(guī)模崇拜、行業(yè)地位崇拜、攀比的心理都在支撐掌門人不斷求新求異，以期在什么時候“彎道超車”，而對于自己掌控藥企的實際情況或者沒有時間看或者不敢看，處于似睡非睡的狀態(tài)。

經營與管理脫節(jié)型“睡姿”

這種類型“睡姿”的藥企在經營上獨樹一幟，或渠道布局，或產品經營，又或在內部人才激勵方面有獨到之處，更有許多藥企在經營中及時抓住商機，在人才、戰(zhàn)略、技術及產品組合上迅速行動，引領一時風采。但是，經營上的大踏步并沒有帶來管理上的進步，而是進一步暴露出管理上的短板。如果這樣的藥企能夠在這樣的時機判斷清楚自己的處境，然后進行補救，尚有機會活下來而且很清醒的活下來。

可惜的是為數不少經營與管理脫節(jié)的藥企將管理視作呆板、僵化、大企業(yè)病的代名詞，任由經營這條腿與管理這條腿的差距進一步拉大。

經營與管理脫節(jié)主要體現以下一個或幾個方面：

1.業(yè)績上升很快但是組織能力并不支持業(yè)績上升，顯得乏力或漏洞百出，包括制度不健全、流程兩層皮，等等。

2.現有人才足以支撐現有業(yè)績，但是一旦出現關鍵人才跳槽，后繼人才并沒有系統(tǒng)的培養(yǎng)辦法。

3.領導力沒有隨著業(yè)績上升而提高，在企業(yè)業(yè)績上升的情況下高管團隊之間、業(yè)務單元和職能部門之間互相融合和配合明顯不足甚至頻繁出現互相埋怨現象。一旦業(yè)績下滑，隱含的問題就會暴露無遺。

昏睡型“睡姿”

除了前述四種以外，處于衰落中藥企最普遍的“睡姿”是昏睡型。這種類型藥企的典型特征主要有：

1.先天不足。這種藥企多數誕生于計劃經濟時期，有國企、二輕企業(yè)、家屬企業(yè)等背景，然后通過不同的途徑民營化，研發(fā)藥品和報批藥品門檻非常低，所以積累了為數不少但均為技術附加值和療效不高藥品文號。

2.這些藥品文號同質化非常嚴重，幾乎中國當時所有的藥廠都有這些文號。

3.依靠短缺經濟在市場化進程中釋放而生存，也有少數企業(yè)在轉型期遇到個別有遠見管理者研發(fā)了部分新產品而曾經輝煌一時。

4.在中國從計劃經濟向市場經濟轉軌即將結束時，這些企業(yè)由于“躺著賺錢”很容易，誤以為可以永遠這樣“以不變應萬變”，沒有開發(fā)新產品，沒有培養(yǎng)人才和儲備，沒有提高組織能力，也沒有擴大戰(zhàn)略視野。在中國經濟從高速增長轉向高質量發(fā)展時，在藥品市場動力從依靠膽量、廣告、關系變?yōu)橘|量變革、效率變革、動力變革時，已經錯過變革窗口。

這種類型的藥企正在面對非常殘酷的現實：要開發(fā)新產品并推動技術進步但得到同樣的結果付出的成本比二十年前要高出幾十倍；在沒有新產品情況下拓展市場幾乎就是“無米之炊”，年年喊年年失望；走戰(zhàn)略轉型和經營轉型之路，既沒有人才也缺乏吸引人才的環(huán)境。等待被兼并的時機也正在錯過，一個同質化產品能賣到幾百萬元以上的時代已經過去。在未來的藥品市場中，不僅經營需要獨特的價值，就是被兼并也要有獨特價值，否則“嫁”不出去是正常的。

當然，中國近五千家制藥企業(yè)處于“睡”狀態(tài)的藥企絕不僅僅是這五類，但這五種藥企一定是占有很大份額而且比較典型。

體制型“睡姿”藥企的風險在體制制約，獨裁型“睡姿”藥企的風險在掌門人的境界，追新型“睡姿”藥企的風險就更復雜一些，一不小心就會跌倒在求新的路上，經營與管理脫節(jié)型“睡”姿藥企的風險在管理腿短制約經營，昏睡型“睡”姿藥企的風險幾乎無處不在。

處于這五類處境的藥企雖然困境不同但都應該及早清醒，為何會如此？為什么處于同一種起跑線上的不同藥企具有不同的前途？這里面的深層原因在哪里？癥結在何處？不同類型的藥企如何煥新？這些內容將在本系列接下來的幾期文章中予以闡述。